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贾跃亭香港吃煲仔饭被拍乐视慌忙解释他除了PPT做的好满身的领导力问题

发布时间:2019/3/13 6:46:31  阅读次数:来源:网络 作者:不详 字体显示:【大】  【中】  【小】

  对此,乐视控股相关负责人回应:“乐视控股刚刚获悉贾总到香港的消息。据了解,此次贾总到香港主要有两件事情,一个是全力解决乐视非上市体系债务问题,进一步推进落实方案;另一个是为汽车业务尤其是FF的融资会见投资人,进行谈判。”

  “乐视现象”折射的领导力问题值得深思。从乐视的崛起与扩张,到如今“乐视帝国”的风雨飘摇,给广大企业家带来了哪些共性启示?在个体意识觉醒、去中心化的互联网时代,企业家如何重塑领导力?怎样吸收东西方领导力精华,为我所用?

  其实早在2015年,北京大学国家发展研究院BiMBA的E15领导力课程期末小组报告中,就有人预测到乐视今天的境遇,并在探讨乐视扩张之路时,指出了其背后隐患。

  “乐视现象”折射的领导力问题值得深思。从乐视的崛起与扩张,到如今“乐视帝国”的风雨飘摇,给广大企业家带来了哪些共性启示?在个体意识觉醒、去中心化的互联网时代,企业家如何重塑领导力?怎样吸收东西方领导力精华,为我所用?

  聚焦以上问题,《中外管理》特邀北京大学国家发展研究院教授、BiMBA联席院长杨壮进行专业解读。

  杨壮:北大国发院BiMBA的E15某学员在期末领导力报告中,对乐视创始人的领导风格表示担忧。互联网精神强调平等、民主、去中心、无边界、自由转换、个体意识觉醒,而互联网时代的领导力将主要体现在影响力上。而长久的影响力,一定来自于对价值观与信仰的认同、自然吸引法则。但贾跃亭的强势、集权与此背道而驰,这种领导力风格在互联网时代能走多远,不好评判。

  尽管领导力和权力的高度集中可加快决策速度,但在今天中国和世界复杂、多元、不确定的经营环境下,做正确的事比正确地做事更重要(杜拉克语)。乐视生态摊子铺得如此之大,不仅是一个领导力和管理决策的问题,更涉及政策如何落地。以下分别从判断力、专业力、品格力三维度,解读“乐视困局”背后领导力共性问题:

  首先,洞察力、判断力、决断力是有效领导力特质的重要表现。领军人物如果正确判断趋势,洞察未来,作出正确决策,那么他就是当今时代的乔布斯。贾跃亭率先在互联网时代提出“生态理念”,体现了其远见和格局。他提出的乐视“生态圈”理念与互联网时代“共享”特质存在必然关联。生态战略如果得以实施,对未来互联网企业的持续发展也具有前瞻性。遗憾的是,实施生态战略要具备多方面因素,比如招聘到方方面面可互相合作的人才,具备一流运营能力和超强的融资手段。

  其次,专业力是落实领导决策力和判断力的基石。专业主义精神或工匠精神,涉及企业商业模式践行,以及如何在执行战略过程中落地。以乐视生态为例,要落到实处,必须具备“专业主义”三大要件:

  一是实现各生态环节间的融合,必须以强大社会资源整合能力为后盾。尽管以贾跃亭个人人脉与政府资源,生态理念可在中国当下环境中部分得到以实现,但很难在不同政治、法律、市场、文化环境的前提下得以复制。这也注定了乐视美国造车的阻力重重。美国汽车行业壁垒很重,不同行业都有自己的行规和工会,无法实现与乐视商业模式中体育、影视等多重产业融合。

  二是在专业领域中必须让专业的人才做专业的事。乐视生态体系下招聘的各类专业人才,可以在国内尽情发表言论,最后由贾跃亭拍板决策。但在国外,特别是美国这种复杂生态环境和以个体分工为突出特质的组织形态下,具备不同专业背景的人士,势必会就重大问题产生激烈争论,很难沟通,更难取得共识。尤其在复杂的重要战略问题上,如何对其进行评判并引导他们达成一致意见,是考验国际企业领导者“专业主义”能力的重要标志。

  三是思考巨额资本投入背后的回报问题。从乐视发生的资金危机、供应商欠款、银行负债以及贾跃亭夫妇资产冻结中,都能看出其在财务专业主义精神上欠缺思考。

  最后,品格力是领军人物的必备品质。尽管乐视曾经的崛起和扩张,与贾跃亭个人勤奋、敬业、执着和强大内部驱动力有很大关系。但领军人物影响力的最大源泉之一,是其身上具备的品格魅力。领导力就是品格魅力。在今天复杂的互联网环境下,领军人物不仅要有超强行动力、远大目标,更要具备诚信、包容、团队、实事求是以及艰苦奋斗等卓越品质。

  《中外管理》:与乐视曾经火热的“造神运动”——依靠强大传播将贾跃亭打造为“全民偶像”形成鲜明反差的是,互联网时代随着个体意识觉醒,领导力多来自价值观认同和自然吸引法则,单一偶像对企业带来的风险剧增。互联网时代重塑领导力应注意什么?

  杨壮:互联网时代所有的连接因素及因素间的改变,让企业面对的是一个与传统产业截然不同的多变环境,此时企业很难在这种不确定性中找到“因果关系”。一个没有远见格局的领军人物,充当的仅是单纯经营者,看不到未来也无法对未来作出判断。这意味着,组织要在瞬息万变的互联网时代进行变革,性格弱的企业领袖,一定无法在企业发展中展现性格中的强势魅力,引领组织作出应有变革。

  在最近一次日本企业考察中,松下的组织变革决心,给我留下了深刻印象。过去几年中,松下业绩遇到了巨大挑战,连续亏损。新任总裁上任后实行了一系列措施,大刀阔斧进行文化和组织架构调整。精简后的松下仅剩四大领域的35个事业部,取消的松下原有事业部员工则被裁掉。这在日本“终身就业制”和“年长排序制”的整体企业文化背景下非常罕见,堪称松下应对“大企业病”的革新之举。而卓越领导者的突出特质之一,就是挑战现状。

  重塑领导力,原有一言堂或一言九鼎的传统领导风格,也要在互联网时代作出根本性改变。因此,企业领导者不仅要实现组织变革目标,更要改变自身领导风格,激发个体、团队以及合伙人潜质,建立持续创新发展的文化环境,让每个人在组织中都有说话的机会,充分发挥个人在组织中的潜能、创新力和领导力。

  《中外管理》:您曾说“互联网时代,历史不能决定未来,也难预测结果,对未来的憧憬则有可能决定今天事业的成败”。领导者在互联网时代应如何创新思维模式?

  杨壮:互联网时代就是量子时代。量子时代特质是复杂性、多元性、不确定性、突发性。环境的特质告诫我们,今天发生在世界里的重大事件,不存在简单逻辑与因果;事件发生的原因,往往由多种复杂因素决定,且是不持续性的,随时会出现突发拐点。

  这种环境特质,让组织发展不能被动依赖过去经验,更不能倚老卖老,因为组织“去中心化”特质,基本否定了经验和未来发展的必然逻辑关联。如日本“年长制”只能代表员工具备丰富既有经验,而不是新时代所需的特殊技能。在互联网时代,看重的更是“用未来引导今天”绝非“用过去指导今天”。由此领导者面对越来越复杂多变的局势,亟须转变传统思维模式,尝试用多元视角看待复杂多变的世界,找到创新的时机;同时要勇于创新,“大胆假设,小心求证”,“放下包袱,轻装前进”。

  在此背景下的组织变革,一定是对原有“等级制”、“官僚主义”“论资排辈”等观念的打破,要让真正懂业务、懂市场、懂产品的年轻一代大胆去做。

  《中外管理》:任何企业经历的受挫、挣扎、泯灭,都从内部危机发酵而来。恰如当下乐视要寻得生机,也须从内部重建力量。乐视之外,中国有规模庞大的互联网创业大军,它们如何在快速发展的同时,弥补内生型企业领导力不足而不单纯依赖外部输血?

  杨壮:事实上,互联网时代对所有企业“一把手”都提出了更高要求,必须做到重视企业内部培养与外部引进有效结合——既要在组织内部进行轮换,以形成民主集中的管理职能与机制,也要积极吸引外部专家队伍加入。换言之,为了增加组织层面知识的积累,中国企业在互联网时代要学会“两条腿走路”,内生型领导力培养与外部输血同样重要。

  通常情况下,一个成功的创业公司,应由完全不同的三类人才形成“三足鼎立”之势。典型如Airbnb“铁三角”创业模式,三位创始人中一位企业战略制定者,一位产品服务设计师、一位大数据工程师,这样可在战略定位和战术发展上弥补彼此思维缺口,仰望星空,脚踏实地,提高小公司创业成功概率。再如瑞士和以色列创业公司,“铁三角战略联盟”同样广泛存在着,他们分工细致,互不干涉,可达到1+12效果。这便是典型的互联网文化,即组织内部人才要与外部人才形成有效关联与合作。因此,合伙人制度在互联网时代变得越来越重要。而要取得成功,核心问题是在新的组织形态下,尽快建立一种“能力信任+品格信任”纽带。这方面,欧美优秀互联网企业做得更加完善,值得东方企业共同学习。

  杨壮:“中西合璧领导力”要在个人领导力之上(判断+专业+品格),加入“制度领导力”和“文化领导力”,经历一个从“人治”到“法治”,最后到“心治”的过程。

  一、“人治”。企业第一把手的判断力、专业力、品格力,是互联网时代企业成功的必要条件。由此企业第一把手的个人品格特质、视野格局、洞察力和创新能力变得尤为重要。硅谷企业苹果、谷歌、微软等,中国企业华为、腾讯、阿里巴巴的发展都证实了这点。当前日本企业遇到的最大挑战和瓶颈,是缺乏有远见、有视野、有决断力的CEO。而没有一把手的远见、视野、胆识、决断,日本企业将很难走出困境。

  二、“法治”。即把个人领导者的思维和品格进行制度上的规范。用领导者的行为影响员工,同时把领导提倡的行为规范化、制度化。典型如德胜洋楼,之所以具有很强工匠主义精神,只因其在领导力打造中,同步制定了270多条员工在组织中的行为准则。德胜洋楼管理的是农民工员工,“农民工该做什么、不该做什么”,组织一定要条理明晰。换言之,德胜洋楼能成为极具创新意义的组织样本,不仅是其董事长聂圣哲的个人影响力使然,更重要是其组织内很多行为举止都实现了规范化和制度化。

  三、“心治”。有一种说法:三流的企业造产品,二流的企业建制度,一流的企业造文化,确有一定道理。因为企业的目标不仅是生产产品,更重要是培育、培养人才。企业的文化精髓和共享价值观,是保障企业持续发展的内在动力。

  我认为,当今企业家一方面要学习西方杜拉克精神,将领导者个人视野、思维、理念转化为一个治理体系和规章规则。在这方面中国企业还很弱,因为中国文化特质和治理环境,让很多中国企业是人治主导,制度虚设。而任何企业从初创到规范,都会经历一个艰巨过程,但企业基业常青迟早要有自己的规则和制度。另一方面,要将东方文化中如稻盛和夫经营哲学、王阳明“致良知”核心理念,以及上下互动的互联网分享文化,转换为一种内在精神灌输到企业中去,进而实现“一中一西”、“一软一硬”的有机结合。

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